Считается, что самые эффективные команды те, в которых сотрудники могут чувствовать себя достаточно безопасно и имеют возможность обсуждать любые проблемы и необязательно соглашаться друг с другом. Если корпоративная культура создает условия, когда точка зрения, отличная от мнения большинства, не только не подавляется, но и поощряется, то такой коллектив может генерировать инновации, эффективно принимать решения, расти и активно двигаться к поставленным целям.
“Рабочие споры нередко подсвечивают темы, которым нужно уделить особое внимание, а открытое и “горячее” обсуждение позволяет увидеть проблему с разных ракурсов и в итоге найти оптимальное решение, – считает HR-директор компании “МТС Линк” Илья Потапенко. – Кроме того, наличие продуктивных конфликтов в команде – хороший сигнал. Это означает, что люди вовлечены и им небезразлична судьба компании или отдела. Гораздо хуже обратный сценарий, который, вероятно, говорит о безразличии”.
Однако если конфликт имеет “нездоровый” подтекст и глубокие причины, а рабочие вопросы обсуждаются с излишней эмоциональностью или даже агрессией, то это скорее говорит о реальных проблемах, которые необходимо решать, в том числе и самому руководителю.
“Конфликты приводят к текучке кадров, срыву дедлайнов и другим проблемам, – отмечает руководитель рекрутмента и развития процессов работы с сотрудниками сервиса “Работа.ру” Ольга Киляшева. – Поэтому руководителям полезно знать основы управления конфликтами: понимать, почему они возникают, как их можно разрешить и какие у них могут быть последствия. Работодатель должен разработать и внедрить схему разрешения конфликтов. В основе этой культуры – справедливость и взаимное доверие сотрудников на всех уровнях”.
Для того чтобы руководитель мог качественно разрешать конфликты, эксперты советуют воспользоваться проверенными “хитростями”. Прежде всего необходимо периодически опрашивать сотрудников, чтобы выяснить, есть ли в коллективе не замечаемые им трудности и недопонимание. Не забывать хвалить подчиненных, чтобы создать атмосферу доверия, в которой сотрудникам будет легче высказывать свое мнение. Также важно поддерживать разнообразие мнений.
Считается, что одним из самых эффективных коллективов, где происходят в основном продуктивные конфликты, способные привести к росту, являются те, в которых собраны люди разного опыта, возраста, стиля мышления и знаний. Эксперты также советуют поощрять самостоятельное решение проблемы конфликтующими сторонами, если разногласия не носят глобального характера. Другими словами, необходимо дать сотрудникам понять, что не каждый конфликт стоит выносить на уровень руководства, а для начала попробовать решить его самим.
“Реакция на конфликт руководителя должна быть взвешенной и своевременной, – считает генеральный директор КРОС Екатерина Мовсесян. – Для урегулирования конфликтов на уровне линейного персонала руководитель может использовать коучинговые практики. В частности, существует набор определенных вопросов для линейного персонала. Ответы на них позволяют выявить причину конфликта и внести предложения по их урегулированию”.
По словам эксперта, когда возникает конфликт, руководитель должен убедиться, что правила коммуникации в компании понятны всем и все сотрудники их верно используют. Дать понять работникам, что ответственность за конфликт лежит на каждом, а не только на руководителе. Поскольку любой конфликт не обходится без эмоций, то стоит понять эмоциональную подоплеку каждого сотрудника, замешанного в конфликте. Также эксперты советуют принимать во внимание косвенные обстоятельства, которые могли повлиять на конфликт.
В сложных случаях эксперты советуют привлекать профессионального медиатора, который помогает выявить первопричину конфликта
“Золотым правилом” любого руководителя считается “неигнорирование” конфликтов. Даже если принято решение, что конфликт будет разрешаться внутри коллектива, без привлечения начальства, руководитель обязан проследить за ходом его разрешения, а когда страсти улягутся, проговорить его последствия с сотрудниками.
“В любом случае руководителям стоит внимательно относиться к спорам подчиненных и вмешиваться, если они переходят в неконструктивное русло и перерастают в деструктивные конфликты, – уверен Илья Потапенко. – Например, если участники нарушают личные границы или подменяют цель спора: не замечают, что начинают решать задачу “выиграть спор” вместо задачи “найти верное решение”.
Конфликты происходят не только на уровне линейного персонала, но и среди топ-менеджмента. В этом случае эксперты советуют воспользоваться известным психологическим тестом Хогана. Он позволяет понять, в каком состоянии сейчас находится человек, который эскалирует конфликт, какие у него в текущий момент жизненные и профессиональные приоритеты. На основе полученных данных руководителю будет проще принять правильное решение и разрешить конфликт.
В сложных случаях эксперты советуют привлекать профессионального медиатора, который помогает выявить первопричину конфликта, понять, в чем на самом деле заинтересованы стороны, развести конфликтующие команды и выработать компромиссное, аргументированное решение.
“Одним из полезных сценариев является участие в споре третьего лица, “третейского судьи”, – считает Илья Потапенко. – Это может быть руководитель или другой коллега, который способен удерживать спор в конструктивном ключе и при необходимости взять на себя принятие решения”.
Эксперты считают, что продуктивные конфликты могут дать положительную эмоциональную разрядку сотрудникам и научить их слышать и понимать альтернативные точки зрения.